三是广告公司通过为广告主开发数据库、软件或类似数字技术产品来进行拓展盈利。例如蓝门互动广告公司2008年为东风日产骊威汽车做的“骊威连连看”网络游戏，这个网络游戏的创新之处在于网络游戏只是中间产品，最终的产出是这个游戏用户所提供的详细个人资料，即客户关系管理。目前很多广告公司的产出都是为客户提供客户关系管理，这也是大数据时代广告公司产出结构转型的一个趋向。

四是广告公司自己生产销售实物产品，向实业转型。例如2013年9月天津帝十三广告公司自己开发了一个食品品牌——“台北吃堡没”。他们从产品开发、生产到招商、销售完全依托自己的广告公司来做，是典型的乙方变成了甲方，广告公司由服务型、依附型公司转变为甲方。类似的乙方转型为甲方的案例还有不少，笔者认为这种做法确实在更广层面上发挥了广告公司的专业优势，但同时也违背了现代经济专业化分工的规律，很难成为广告业转型的普遍模式。而且一旦广告公司自己创办了实业，也意味着他就不能再为相同品类的广告主提供服务了，因为他们已经成为竞争对手。

三、策略联盟及并购：广告业产业组织转型的两大方向

产业组织转型是改变产业内部企业之间的关系，一般通过企业间的联合、兼并、重组等手段得以实现，以获取规模优势、一体化优势和“l+1>2”的聚合效应。我国广告业这几年最典型的产业组织转型是广告公司的策略联盟及并购。

（一）灵活的策略联盟提升参与者的业务能力和利润回报。由于中国市场的多样性与广阔性，在各地并购公司的做法成本太高，投资风险大，因此一些大型广告公司开始思考通过建立策略联盟的方式来进行市场拓展和业绩提升。例如2008年12月，原实力媒体CEO李志恒成为昌荣广告的首席执行官，他启动“策略联盟计划”，即在全国京沪穗以外的10个城市寻找优秀的广告代理公司，以策略联盟（strategic partnership）的方式一起开拓更大市场。策略联盟期望通过合资、共同研发、交互授权、物流协议等方式，结合联盟方各自稀缺的有限资源，共同分担研发成本及风险，来开拓市场。“在今天，客户在不同市场的差异化越来越大，同一个策略联盟在不同的地区就会有不同的效果，而且这种效果的差别越来越大，这种差异的产生让我们明显地感觉到中国的市场需要一个地方一个地方地去研究，而不是拿一个通用的方案去执行。”李志恒理想的方式是在每个地区都建立一个服务团队，这样可以更深入地研究当地的消费者和媒介，更贴近地去配合客户的营销活动。［3］